Ovdje u Varteksu svjedočimo o 50, pa i više godina propadanja. Mi sad otpisujemo zalihe, među kojima su i gumbi koje je netko naručio i kupio prije 20 godina, rekao nam je nedavno Nenad Bakić i dodao: "Donedavno se predsjednik uprave vozio s vozačem u službenom Audiju A8, a minimalci koji su bili u Varteksu nisu se isplaćivali. Mislimo da s jednom radikalnom promjenom poslovnog modela možemo dignuti kvalitetu i ići korak više. Npr. odijelo koje je danas izašlo iz pogona je doslovno svjetski vrh".
Potom je ponudio optimističan razvojni plan: "Kroz našu maloprodaju i brendove vraćat ćemo hrvatsko tržište i vrlo brzo se eksponirati na međunarodnom tržištu s modernim proizvodima i modernim načinima. Što se zapošljavanja tiče, spremni smo primiti svakog zaposlenog koji će nam se vratiti. Ako bi neke tvrtke ovdje propale, možemo otvoriti ponovno drugu smjenu. To su nam planovi na koje smo spremni, ali još nismo s njima krenuli".
Upustili ste se u eksperiment koji je iz više razloga rizičan. Prvo, riječ je o tekstilnoj industriji koja se na ovim prostorima smatra otpisanom, a drugo, uložili ste golemi novac. Što vas je navelo na to?
Kao investitor sam dugoročan, tzv. 'deep value' i po potrebi aktivist. Nisam smatrao da je moja investicija u Varteks ni na koji način drugačija od npr. Valamara, koji je za mene bio puno značajnija investicija, ili, recimo, Lošinjske plovidbe. No stalno propadanje Varteksa je dovelo do uništavanja vrijednosti i na kraju zahtijevalo dokapitalizaciju. Kako nije bio zanimanja investicijske javnosti, a već sam postao veliki dioničar, smatrao sam, prema izjavama tadašnje uprave i dostupnim dokumentima, da je predviđeni iznos u pozivu za dokapitalizaciju dovoljan za preokret. Pokazalo se da nije. Zatim, kako je Varteks trebao više novca, a bio je potpuno odsječen od financijskih tržišta i banaka, morao sam, nažalost, početi posuđivati za plaće i ostale obaveze te je tako moja investicija postala veća. Naravno, sve sam to radio jer sam cijelo vrijeme vidio perspektivu. Ona mi je i dalje jasna, samo se čini da će čitava investicija biti značajno zahtjevnija. Ipak, uspjeh nije zagarantiran jer je tekstilna i modna branša jako zahtjevna, a naša startna pozicija izrazito teška. Nažalost, nalijećemo i na 'mine' parazitskih struktura koje su premrežile i ministarstva do najviših razina, ljude koji 'imaju Hrvatsku', a puna su im usta 'državotvorstva'.
Brojne domaće tvrtke u toj branši - meni osobno dragi Heruc, s Estare culto linijom - nisu uspjele. Mićo Carić je preuzeo DTR, ali nema velikog uspjeha. Jeste li analizirali te slučajeve?
Rekao bih da je Heruc bio tipična hrvatska tranzicijska nekretninska investicija, a moda sporedna. DTR nisam pratio. Međutim, tekstilni i modni biznis su jako zahtjevni, s obzirom na niske troškove globalne proizvodnje i dominaciju globalnih brendova.
Rekli ste da tu branšu u Hrvatskoj čekaju još teži dani - zašto to mislite - ali i da ćete spremni prihvatiti kontingente radne snage?
Treba razlikovati tekstilnu i modnu industriju. Hrvatska tekstilna industrija je cjenovno nekonkurentna. S jedne strane su globalni proizvođači sa značajno jeftinijom radnom snagom, a s druge europski proizvođači koji su uspjeli obnoviti pogone velikim dijelom EU fondovima i postali konkurentniji. Naši pregovarači pri pristupanju EU napravili su veliku pogrešku i odredili da velike kompanije ne mogu dobivati fondove EU, nego samo male i srednje. To je bilo u skladu s njihovim propalim marksističkim nazorima o 'sukobu rada i kapitala'. Naime, zašto bi se 'pomagalo' društvima s velikim kapitalom, jer to onda sigurno ide protiv radnika. Istina je upravo suprotna, rad je vredniji kad ima kapitala. Tako su tekstilne tvrtke u Bugarskoj i Poljskoj obnovljene i plaće veće, a naše zaostale pa ne mogu isplatiti plaće. S druge strane, velike tvrtke su kralježnica i za male. Mi smo tako unaprijednim plaćanjem i otkupom robe upravo spasili jednu srednje veličine, našeg partnera u tekstilnoj branši. Mislim da će sve tekstilne tvrtke, ali i one u srodnim djelatnostima, kao što je kožna, koje rade tzv. lohn poslove - šivanje za druge - uskoro doći u cjenovne škare i neće moći nastaviti poslovanje. Izlaz će imati jedino one koje imaju vlastite brendove i maloprodaju, a u tome je Varteks unikatno pozicioniran. Očekujem stoga da će nam uskoro početi rasti broj radnika iz Hrvatske, a o stranim radnicima nismo još razmišljali. S druge strane, imamo modnu branšu koja se razvija, gdje mislim da je najuspješnija Xenia, ali i niz manjih brendova, kao što su LeiLou, Elfs, A'Marie, Hippy Garden itd. Ali ipak govorimo o još sveukupno malom biznisu. Vjerujem da upravo i jedino Varteks može biti platforma nekima od njih da ozbiljnije zakorače na međunarodno tržište.
Kako stoje tekstilne industrije u Sloveniji, Bosni, Srbiji?
Ne znam.
Kad god vas zovem, vi ste u Varaždinu. Varteks traži puni angažman?
Nažalost, dva puta puni.
Kompanija - rekli ste nakon preuzimanje čelne pozicije u upravi - ima izrazito velike naslijeđene probleme uslijed višedesetljetnog propadanja. Pretpostavljam da su ti problemi slični onima koje ima dobar dio tvrtki kod nas. Možete li ih opisati malo detaljnije?
Prvo, financijska devastiranost - nema obrtnih sredstava niti sredstava za investicije, a mnogo je nagomilanih obaveza. Drugo, tehnološka zaostalost. Treće, menadžerska i kulturološka devastiranost - malo je dobrih ljudi, iako su među njima neki odlični, koje smo prepoznali kao moguće nosioce transformacije, višedesetljetna negativna selekcija je odradila svoja. Četvrto, često nerazumijevanje tržišnoga gospodarstva, u smislu pozicioniranja brenda, cjenovne politike, pristupa klijentu... Peto, zastarjeli poslovni model, uz glavnu orijentaciju na fiksne lohn poslove.
Kako ćete s njima izaći na kraj?
Izrazito dinamiziramo pristup tržištu. Primjerice, značajno smo osuvremenili dizajn naših glavnih proizvoda, odijela, kako bi se uz istu kvalitetu materijala i izrade kakvu radimo za neke od vodećih svjetskih marki, kao što je Hugo Boss, potpuno približili ukusu kupaca. Imamo vrlo aktivan webshop i marketinške strategije fokusiramo na digitalne kanale. Spustili smo cijene nekih proizvoda kako bismo bili jeftiniji od konkurencije. Brzo razvijamo nove proizvode i dodatno ih proizvodimo na agilan način. Čvrstu kvalitetu naših proizvoda počeli smo dokazivati Limited kolekcijama odijela i kaputa u najboljim svjetskim tkaninama. U šivanju za druge nudit ćemo agilnu proizvodnju malih serija, koje neće biti fiksno ugovorene unaprijed, a to ćemo moći zato što sve više proizvodimo za sebe, pa možemo popunjavati 'rupe' u proizvodnji za druge.
Varteks je ostvario oko 800 milijuna kuna gubitaka u zadnjih desetak godina. To je 80 milijuna godišnje, puno novca... Kako su to pokrivali, kako nisu otišli u stečaj?
Nažalost, 'jeli' su supstancu, ponajviše prodajom jednog od najimpresivnijih portfelja nekretnina koje je netko imao u Hrvatskoj. Sjetite se samo robne kuće na Trgu u Zagrebu.
Kako ćete se nositi s konkurencijom iz Turske, Kine i sličnih država?
Pogledajmo najprije proizvodnju. Pitanje je što je konkurencija. Gotovo svi najveći globalni brendovi proizvode u zemljama jeftine radne snage. Čak i mi neke proizvode koji nam nisu ključni podugovaramo s najboljim proizvođačima iz Turske. Što se tiče proizvodnje, to je dakle datost. Ipak, primjerice, i Hugo Boss, koji ima vlastitu i veliku proizvodnju u Turskoj, i dalje dio ključnih artikala proizvodi kod nas. To je zbog visoke kvalitete i brzine. Danas u modi izrazito raste trend brzih izmjena kolekcija, čestih dopuna te osviještenosti kupaca na ekološki otisak i radne uvjete, pa se zato događa ne samo onshoring (suprotno od offshoring), nego i nearshoring, a to znači proizvodnja što bliže mjestu potrošnje. Stoga imamo priliku, ako budemo dovoljno vješti i agilni, organizirati agilnu proizvodnju uz veću profitabilnost. Naravno, u jeftinim zemljama se može proizvoditi i nekvalitetno, s jeftinim materijalima i lošom konstrukcijom predmeta. U maloprodaji zaista i vidimo konkurenciju uvoznika loše kvalitete - bude mi i žao ljudi koji olako kupe odijelo od 100% poliestera - i to će, naravno, biti tako i dalje. No u kratkom razdoblju smo bili vrlo uspješni u predstavljanju kupcima što je kvaliteta, da primjerice kvalitetno odijelo ne samo da je ljepše, nego i trajnije te ugodnije i tako dalje. Za sada nam ide jako dobro u vraćanju Varteksove tržišne pozicije u tom segmentu te ne vidim razlog da se tako i ne nastavi.
Najavili ste da trebate još radnika. Je li Varteks opterećen suviškom administracije i manjkom radnika u proizvodnji, odnosno kreativnog kadra u širem smislu?
Još imamo manjak kreativnih ljudi, kao što su konstruktori i dizajneri, ali i uvjetno govoreći višak ljudi u administraciji jer neki od njih ne obavljaju svoj posao na razini radnika u pogonu, nego sporije i šlampavije. Tu ćemo nastaviti tražiti poboljšanja. Naša ključna kompetencija su kreativci, snažni kadrovi u prodaji i razvoju tržišta, te iznad svega radnici i menadžeri u proizvodnji. Moja naklonost će uvijek biti prvenstveno kod radnika u proizvodnji i stava sam da tko god drugi u Varteksu ne radi svoj posao kako treba, uzima iz njihova džepa.
Gdje će se Varteks pozicionirati, u kojem segmentu tržišta? Kakav će biti omjer plasmana na domaće tržište i izvoza? Kakav je sad?
U šivanju za druge, izvoz i dalje. Veliki smo izvoznik. U modi prvo vraćanje, barem udvostručavanje tržišnog udjela u Hrvatskoj i paralelno izvoz. Upravo smo pokusno omogućili kupnju preko web shopa u Sloveniji, a slijede neke druge zemlje Europske unije. Naravno, čim vidimo da neko tržište ima potražnju, slijedi traženje lokalnih partnera, kao što već imamo u BiH. U uniformama i ostaloj posebnoj odjeći, gdje uglavnom sad radimo za hrvatske institucije i trgovačka društva, okrećemo se i prema maloprodaji i prema izvozu. Upravo ćemo predstaviti liniju sportske, outdoor, odjeće vojne kvalitete i sličnog dizajna. Siguran sam da će to biti i izvozni proizvod. U svemu ćemo se, pak, pozicionirati kao proizvođač visoke do vrlo visoke kvalitete po srednjoj cijeni. U svim segmentima na hrvatskom tržištu, uključivo i liniju odijela Young za mlade, kao prvo odijelo za mature i krizme, želimo imati najbolju kvalitetu te ujedno najbolji omjer cijene i kvalitete. Za sve proizvode, odnosno brendove kojima dopunjavamo kolekcije u našim dućanima, kao npr. Fynch-Hatton, želimo imati najnižu cijenu na tržištu. Uglavnom, strogo tržišna orijentacija, s maksimalnim fokusom na klijenta.
Na svojoj koži, dakle, vi potvrđujete uvjerenje da je u Hrvatskoj moguća industrija, i to čak ne bilo kakva, nego i ona tržišno najzahtjevnija. Dakle, može se. Što biste - ograničimo se na pet taksativno nabrojenih mjera - učinili da se to može bolje, lakše, efikasnije?
Ne znam da li potvrđujem, potvrđujem samo da vrijedi pokušati. Među mjerama zamolio bih medije da ismijavaju sve štetočine, uključivo i neke ministre, koji uporno nameću naciji pretpotopne ideale 'državotvornoga' gospodarstva, u svrhu puštanja magle za maksimiziranje svojih osobnih interesa kroz umrežavanje s čudnim strukturama u hrvatskom gospodarstvu i društvu općenito. Naredio bih svim elementima javne uprave da služe onima koji ih plaćaju. Možete li vjerovati da je meni jedan pomoćnik ministra, kao ulagačkom partneru u 'Đuri Đakoviću', koji sam i spasio tu kompaniju koja je već trebala biti 'slavonski Uljanik', rekao, citiram: 'Fine si pare popušio na Petrokemiji, a na tvome mjestu ne bih mirno spavao da imam dionice Đure Đakovića', i to u trenutku kad me je pokušao uvjeriti da ondje za predsjednika uprave treba imenovati nekog svojeg novog uhljeba. Zamislite koliko bi sekundi takav trajao u nekoj normalnoj zemlji da tako govori investitoru, a kamoli partneru. Zamislite da je Njemačka suvlasnik Siemensa i tako se državni tajnik ophodi s drugim najvećim dioničarem koji je u stvari spasio kompaniju. Teror tih ljudi koji 'imaju Hrvatsku' mora prestati. Smanjio bih birokraciju i poreze. Možda vam se čini da neke stvari nije moguće promijeniti, ali podsjećam da smo u najnevjerojatnijem području od svih, školstvu, napravili s pokretom Croatian Makers pravu revoluciju i pokrenuli najveći takav program u EU, koji je sad temelj svih promjena u školstvu. Štoviše, u jednom od naših projekata radimo avangardni, a ujedno veliki projekt u Hrvatskoj, Srbiji i BiH te na Kosovu, u partnerstvu s Googleom, što je u drugim segmentima hrvatskog društvenog djelovanja nezamislivo, a mi pokazujemo da je moguće da Hrvatska bude lider.
Puni efekti projekta bit će vidljivi u 2019., rekli ste. Koji bi bili puni efekti?
Mislim da govorite o programu ušteda, što se odnosi na troškove grijanja, smanjivanja viška administracije, nekih unapređenja u proizvodnji... Puni učinci razvoja Varteksa nikad neće biti postignuti, postajemo agilna kompanija.
Što mislite o planovima za spas Uljanika i 3. maja. Treba li Hrvatskoj brodogradnja?
Pitanje je što je 'Hrvatska'. Na način kako se to nama predstavlja, ispod tog pojma treba vidjeti kome točno 'treba'. Treba li radniku koji samo ove godine mora izvući 5000 kuna od svoje obitelji, a možda mu tih 5000 kuna 'treba' drugdje. Pitanje je trebaju li nekom političaru. Nekom preprodavaču čelika itd.
Profesor Ivo Bićanić je nedavno u Globusu napisao kako je Hrvatska očito nespremna za velike reforme pa bi bilo dobro da otpočne barem one male, koje može. Što mislite o toj tezi? Mi smo jedna od zemalja koja se najustrajnije odupire promjenama?
Ne vjerujem u takav defetizam. Kao dobrotvorna organizacija, IRIM je kroz pokret Croatian Maker napravio tsunami i stvarnu revoluciju u školstvu te stvorio temelje za društvenu revoluciju u sljedećih 5-10 godina. Naravno, treba raditi i marginalne mjere, ali se ne slažem s odustajanjem od većih.
Fiskalizacija je uvela puno reda u platni promet, popravila punjenje državne blagajne itd. Puno bi značilo i stavljanje operacija lokalnih proračuna na internet, u realnom vremenu - bila bi to higijenska mjera. A takvih bi se našlo na desetke, ali to nitko neće jer svima paše lov u mutnom. Ovako, uz turizam, očito možemo još dugo - ali koliko dugo?
Beskonačno. Osim turizma, imamo i doznake radnika iz inozemstva, koje su sad oko dva puta veće od direktnih stranih investicija, ako se ne lažemo pa iz njih izdvojimo zadržanu dobit banaka i kružne investicije. Treba pribrojiti i druge dijelove tzv. sekundardnog dohotka, kao što su mirovine iz inozemstva. Direktne strane investicije će se ipak povećati, ali u rentne aktivnosti, najviše turizam. Tako da ćemo imati resurse za beskonačno održavanje na ovom trendu. Ako smo zadovoljni s demografskim, materijalnim - relativno u odnosu na druge - i duhovnim smanjivanjem, nema problema za održivost.
Irska je 2003. imala oko 3,9, a mi 4,67 milijuna ljudi. Danas Irska ima skoro pet milijuna - u međuvremenu je imala egzodus - a mi smo na četiri. Kako su Irci uspjeli, možemo li mi izvesti išta od toga?
Da.
